%201.svg)
По данным исследовательских компаний, уровень стресса офисных сотрудников в регионе остаётся стабильно высоким. Специалисты по ментальному здоровью отмечают: эмоциональное состояние людей ухудшается из года в год, и именно поэтому тема профессионального выгорания становится особенно актуальной.
Чтобы оставаться эффективными в периоды турбулентности, людям нужна ощутимая поддержка — это подтверждают исследования нейронауки. И ключевую роль в этом играет лидер или руководитель, на плечах которого лежит особая ответственность.
Но прежде чем говорить о поддержке других, важно «нормализовать» собственный опыт. Начнём с понимания, что такое выгорание.
Сегодня ВОЗ определяет выгорание (burnout) как «непреодолённый синдром хронического стресса, возникший на рабочем месте, с которым человек уже не может справиться» и выделяет такие основные характеристики выгорания:
— чувство усталости или истощения;
— ощущение отстранённости от работы или негативные эмоции, возникающие при мысли о работе;
— занижение профессиональных достижений, чувство некомпетентности, снижение рабочей продуктивности.
Выгорание — не болезнь. Этот состояние включено ВОЗ в МКБ-11 как «occupational phenomenon».
Симптомы выгорания похожи на депрессию, но касаются только работы и рабочих обязанностей.
Чтобы оставаться эффективными в периоды турбулентности, людям нужна ощутимая поддержка — это подтверждают исследования нейронауки. И ключевую роль в этом играет лидер или руководитель, на плечах которого лежит особая ответственность.
Но прежде чем говорить о поддержке других, важно «нормализовать» собственный опыт. Начнём с понимания, что такое выгорание.
Сегодня ВОЗ определяет выгорание (burnout) как «непреодолённый синдром хронического стресса, возникший на рабочем месте, с которым человек уже не может справиться» и выделяет такие основные характеристики выгорания:
— чувство усталости или истощения;
— ощущение отстранённости от работы или негативные эмоции, возникающие при мысли о работе;
— занижение профессиональных достижений, чувство некомпетентности, снижение рабочей продуктивности.
Выгорание — не болезнь. Этот состояние включено ВОЗ в МКБ-11 как «occupational phenomenon».
Симптомы выгорания похожи на депрессию, но касаются только работы и рабочих обязанностей.
Выгорание имеет четыре стадии (такие «красные флажки» вы обязательно заметите в своей команде):
1. Психоэмоциональное истощение (фразы):
– На работу идти не хочется.
– Я устала…
– Я не успеваю восстановиться за выходные…
– Только встал — а уже устал…
2. Эмоциональное уплощение (признаки):
– Исчезает эмоция радости.
– Радость становится роскошью для организма.
– Остаются только базовые эмоции: страх, агрессия, грусть — всё, кроме радости.
3. Деперсонализация, дегуманизация, редукция достижений (фразы):
– «Я не различаю людей».
– Повышение резкости и категоричности.
– Сужение ролей до донорских:
– «Все от меня чего-то хотят».
– «Я не справляюсь!»
– «Меня никто не любит!»
– «Мне нужно уйти…»
4. Психосоматические реакции (признаки):
– хроническая головная боль;
– нарушение сна;
– гипертензия
– На работу идти не хочется.
– Я устала…
– Я не успеваю восстановиться за выходные…
– Только встал — а уже устал…
2. Эмоциональное уплощение (признаки):
– Исчезает эмоция радости.
– Радость становится роскошью для организма.
– Остаются только базовые эмоции: страх, агрессия, грусть — всё, кроме радости.
3. Деперсонализация, дегуманизация, редукция достижений (фразы):
– «Я не различаю людей».
– Повышение резкости и категоричности.
– Сужение ролей до донорских:
– «Все от меня чего-то хотят».
– «Я не справляюсь!»
– «Меня никто не любит!»
– «Мне нужно уйти…»
4. Психосоматические реакции (признаки):
– хроническая головная боль;
– нарушение сна;
– гипертензия
High Performing Teams – это комплексная программа, которая начинается с глубокой диагностики дисфункций команды и анализа командного взаимодействия. Вместе с опытным тренером-консультантом участники рассматривают результат диагностики и разрабатывают план действий для построения по-настоящему высокоэффективной команды. Рассматриваются вопросы, связанные с построением доверия, сплоченности членов команды и удовлетворенности собственной ролью. Узнать больше
Что делать руководителю или лидеру, чтобы предотвратить выгорание — своё и в команде?
Что работает на опережение:
– Распределение приоритетов — сосредоточиться на главном, правильно расставлять приоритеты и делегировать задачи.
– Установление границ — защищать свои личные границы, личное время и учиться говорить «нет».
– Правильное распределение «менеджерских обезьянок» (Кен Бланшар, «Одноминутный менеджер и обезьянки»), то есть научиться не брать на себя слишком много задач от членов команды.
– Регулярный запланированный отдых.
– Обращаться за помощью к специалистам, следить за ментальным здоровьем (психологи, коучи и т.д.).
И, наконец, не стоит пренебрегать эмоциональным компонентом выгорания. Джанесса Тан, исследователь из Duke-NUS Medical School, отмечает, что эмоциональная нагрузка лидеров сопоставима с нагрузкой сотрудников, которые работают с клиентами и должны постоянно улыбаться. Чаще всего руководители скрывают или вовсе игнорируют свои чувства, чтобы соответствовать «нормам» своей роли.
– Распределение приоритетов — сосредоточиться на главном, правильно расставлять приоритеты и делегировать задачи.
– Установление границ — защищать свои личные границы, личное время и учиться говорить «нет».
– Правильное распределение «менеджерских обезьянок» (Кен Бланшар, «Одноминутный менеджер и обезьянки»), то есть научиться не брать на себя слишком много задач от членов команды.
– Регулярный запланированный отдых.
– Обращаться за помощью к специалистам, следить за ментальным здоровьем (психологи, коучи и т.д.).
И, наконец, не стоит пренебрегать эмоциональным компонентом выгорания. Джанесса Тан, исследователь из Duke-NUS Medical School, отмечает, что эмоциональная нагрузка лидеров сопоставима с нагрузкой сотрудников, которые работают с клиентами и должны постоянно улыбаться. Чаще всего руководители скрывают или вовсе игнорируют свои чувства, чтобы соответствовать «нормам» своей роли.
“Во время промежуточных встреч с топ менеджментом мы проговаривали то, что люди вели себя не очень честно. Я сразу предупреждал, что через несколько месяцев, когда мы будем проводить повторную диагностику, показатели упадут. Но это будет прекрасно и будет свидетельствовать о том, что люди демонстрируют больше осознанности и критично относятся к положению вещей в команде. Так оно и произошло”
– Андрей Журбин, бизнес тренер DEVELOR UKRAINE, консультант проекта
– Андрей Журбин, бизнес тренер DEVELOR UKRAINE, консультант проекта
Гармония – это, конечно, хорошо. Но для того чтобы команда была эффективной, перед нами стояла задача сделать так, чтобы люди были искренними и работали на общий результат.
А теперь несколько вопросов о коммуникации с командой, которые стоит задать себе:
— Как давно вы общались с коллегами не о работе, в неформальной атмосфере?
— Есть ли у вашей команды ритуалы празднования маленьких и больших побед или способы поддерживать друг друга?
— Как вы, как руководитель, ощущаете доверие и принадлежность к команде?
Исследование Гарвардской бизнес-школы выявило, что именно психологическая безопасность является ключевым фактором эффективности команд. В среде, где сотрудники чувствуют себя комфортно, высказывая идеи и признавая ошибки, наблюдается повышенная продуктивность, лучшая способность к обучению и меньшее количество серьёзных ошибок. Это подчёркивает важность атмосферы доверия и открытой коммуникации для общего успеха организации.
Это означает, что вам, как руководителю, стоит задуматься о развитии инклюзивной среды внутри команды или компании. Ведь именно ощущение принадлежности на работе является одной из важнейших человеческих потребностей — и оно должно быть приоритетом.
Кроме того, стоит проанализировать уровень вашей коммуникации с членами команды: как в компании организована культура обратной связи, какими принципами коммуникации вы пользуетесь, проводите ли мотивационные интервью, регулярные встречи 1:1 или 2:1 и т.д.
— Есть ли у вашей команды ритуалы празднования маленьких и больших побед или способы поддерживать друг друга?
— Как вы, как руководитель, ощущаете доверие и принадлежность к команде?
Исследование Гарвардской бизнес-школы выявило, что именно психологическая безопасность является ключевым фактором эффективности команд. В среде, где сотрудники чувствуют себя комфортно, высказывая идеи и признавая ошибки, наблюдается повышенная продуктивность, лучшая способность к обучению и меньшее количество серьёзных ошибок. Это подчёркивает важность атмосферы доверия и открытой коммуникации для общего успеха организации.
Это означает, что вам, как руководителю, стоит задуматься о развитии инклюзивной среды внутри команды или компании. Ведь именно ощущение принадлежности на работе является одной из важнейших человеческих потребностей — и оно должно быть приоритетом.
Кроме того, стоит проанализировать уровень вашей коммуникации с членами команды: как в компании организована культура обратной связи, какими принципами коммуникации вы пользуетесь, проводите ли мотивационные интервью, регулярные встречи 1:1 или 2:1 и т.д.
"Стало больше общения и обратной связи — пришло понимание необходимости этого""Больше челленжим друг друга, у нас стало больше споров""Лично мне стало комфортнее говорить на разные темы и поднимать острые вопросы"
- участники проекта
- участники проекта
На протяжении проекта эти изменения распространялись и углублялись. После второго воркшопа многие говорили: "я работаю с этими людьми 2 года, но только сейчас по-настоящему открываю их для себя". Узнав друг о друге больше, члены команды также стали осознавать, что какие-то их действия в отношении коллег в прошлом были совсем не эффективны просто потому, что они не понимали этих людей.
“Мы лучше узнали друг друга благодаря River of Life (упражнение, раскрывающее личный бэкграунд участников — прим. редактора), цветовым энергиям Insights Discovery (психометрический инструмент, основанный на юнгианской психологии, который использует четырехцветную модель для выделения ключевых личностных предпочтений и связанного с ними поведения — прим. редактора), соответственно стали лучше понимать друг друга, какой подход лучше использовать к каждому из коллег, чтобы получить нужный результат/вклад в общее дело”.
“Оживилась групповая динамика в команде, проблемы стали решать методом командного обсуждения (а не просто следовать решению руководителя), есть "здоровые" конфликты, мы не боимся неудобных вопросов”.
- участники проекта
“Оживилась групповая динамика в команде, проблемы стали решать методом командного обсуждения (а не просто следовать решению руководителя), есть "здоровые" конфликты, мы не боимся неудобных вопросов”.
- участники проекта
Что же делать члену команды, как говорить о своём выгорании?
— Тщательно разобраться со своим выгоранием, понять его причины: график, нереалистичные ожидания со стороны руководства, задачи, с которыми вы не справляетесь, неумение расставлять приоритеты, сложности в коммуникации своих потребностей, токсичная среда или стиль руководства, давление и т.д.
— Определить человека, с которым вам будет легче поговорить: непосредственный руководитель, People Partner, HR-менеджер и т.д.
— Чётко и спокойно изложить факты: без эмоций и обвинений.
— Предложить в конце несколько решений: «Мне сейчас нужны дополнительные тренинги, обучение или психологическая поддержка». Руководителю будет легче принимать решение, так как именно так он или она сможет понять, что именно предложить вам как эффективный способ преодоления выгорания.
— Вам нужно быть готовым к компромиссу — это означает, что стоит проговорить краткосрочные и долгосрочные способы преодоления выгорания и услышать, что именно компания сможет предложить вам сейчас.
— Определить человека, с которым вам будет легче поговорить: непосредственный руководитель, People Partner, HR-менеджер и т.д.
— Чётко и спокойно изложить факты: без эмоций и обвинений.
— Предложить в конце несколько решений: «Мне сейчас нужны дополнительные тренинги, обучение или психологическая поддержка». Руководителю будет легче принимать решение, так как именно так он или она сможет понять, что именно предложить вам как эффективный способ преодоления выгорания.
— Вам нужно быть готовым к компромиссу — это означает, что стоит проговорить краткосрочные и долгосрочные способы преодоления выгорания и услышать, что именно компания сможет предложить вам сейчас.
Но творческий отдых - это не только о природе, но и о наслаждении произведениями искусства. Превратите свое рабочее пространство в источник вдохновения, добавив изображения любимых мест и произведения искусства, которые вас впечатляют. Вы не можете тратить 40 часов в неделю в беспорядочной и "серо-рутинной" среде и ожидать, что вы будете гореть чем-либо, а тем более придумывать новаторские идеи.
Теперь давайте посмотрим на другого человека - друга, которого все считают самым приятным человеком, когда-либо встречавшимся им. Это человек, от которого все зависят, к которому вы бы позвонили, если бы вам понадобилась услуга, потому что даже если он не хочет этого делать, вы знаете, что он скорее неохотно скажет "да", чем скажет правду и откажется. Но когда этот человек один, он чувствует себя неоценимым и так, будто все остальные пользуются им.
И напоследок (для вас и вашего руководителя):
Бывают ситуации, когда после выгорания человек уже не возвращается к прежнему уровню работы. Если восстановление требует слишком много времени и сил, возможно, стоит честно признать это и принять непростое решение об уходе. Иногда именно оно становится лучшим выходом для всех.
Выгорание — это нормальный опыт, который может случиться с каждым. Но если вовремя замечать первые признаки стресса и заботиться о себе, можно избежать истощения и сохранить ресурс не только для себя, но и для команды.
Выгорание — это нормальный опыт, который может случиться с каждым. Но если вовремя замечать первые признаки стресса и заботиться о себе, можно избежать истощения и сохранить ресурс не только для себя, но и для команды.
Для анализа этих составляющих мы использовали опросник, который заполняет каждый участник команды и который показывает общую ситуацию с коммуникацией.
Заполнению этого опросника также предшествует анонимное и конфиденциальное 1-2-1 интервью с каждым участником программы, во время которого мы узнаем о том, что действительно беспокоит команду.
Но самое интересное происходит потом. Во время воркшопа мы спрашиваем команду, какие у них есть проблемные зоны, на что обычно получаем ответ, что все у них отлично. Тогда мы вывешиваем на стены плакаты с их анонимными ответами, полученными во время интервью, и приглашаем их походить-почитать. Здесь у людей по-настоящему открываются глаза.
Заполнению этого опросника также предшествует анонимное и конфиденциальное 1-2-1 интервью с каждым участником программы, во время которого мы узнаем о том, что действительно беспокоит команду.
Но самое интересное происходит потом. Во время воркшопа мы спрашиваем команду, какие у них есть проблемные зоны, на что обычно получаем ответ, что все у них отлично. Тогда мы вывешиваем на стены плакаты с их анонимными ответами, полученными во время интервью, и приглашаем их походить-почитать. Здесь у людей по-настоящему открываются глаза.
Узнать больше о программе
Thank you! Your submission has been received!
Oops! Something went wrong while submitting the form.
“Очень комфортно было сотрудничать с Андреем. Чувствовалось, что он искренне хотел помочь нам наладить сотрудничество и делал все очень профессионально”.
- участник проекта
- участник проекта
“Ранее я рассматривал модели 5 Дисфункций команд, Insights Discovery® и Team Sociomapping® как инструменты, которые где-то пересекаются и конкурируют между собой. Во время этого проекта я увидел, что они не конкурируют, а наоборот дополняют друг друга. Если команда готова инвестировать в это время, то можно получить очень интересные результаты, потому что все эти инструменты смотрят на командную эффективность под разными углами. Когда используешь их вместе, получаешь более полную картину.”
– Андрей Журбин, бизнес тренер DEVELOR UKRAINE, консультант проекта
– Андрей Журбин, бизнес тренер DEVELOR UKRAINE, консультант проекта
К примеру, в рамках этого проекта было решено провести тренинг и воркшоп по модели персональной и командной эффективности Insights Discovery. И решение это было очень удачным. После воркшопа участники говорили, что узнали много нового и о своих коллегах, и о самих себе, а также вынесли важные инсайты, которые помогут еще эффективнее коммуницировать в команде.
Вместо вывода
“Мы еще в середине пути, но начало многообещающее”
- участник проекта
- участник проекта
Автор - юрист Игорь Радионов, эксперт в сфере миграционного и трудового права.
%201.webp)
%201.svg)
